Hoeveel zou jij betalen voor het kerstdiner bij je schoonouders?

Kerstdiners, beoordelingsgesprekken, bonussen; de afsluiting van het jaar kan ongemakkelijke momenten met zich meebrengen. Maar dat hoeft niet zo te zijn, vertelt Marc-Peter Pijper.

Stel je voor, het is een normale kerst… je zit bij je schoonouders aan het kerstdiner. Ze hebben dagenlang gezwoegd in de keuken en hebben rekening gehouden met alle dieetwensen en voorkeuren van de hele familie. Een vegetarische optie voor je broer, weinig knoflook, want daar kan je schoonzus niet zo goed tegen, een afgestemd wijnarrangement voor je moeders vrolijke dronk, en – speciaal voor jou als zoetekauw – een groots grand dessert. Kortom, een heerlijk kerstmaal waar jullie samen tot laat in de avond van genieten.

Afrekenen met schoonouders

Als jij net na de laatste hap crème brûlée nog een nipje van de dessertwijn neemt, sta je op en kijk je je schoonouders liefkozend aan. Terwijl je je portemonnee trekt vraag je: ‘Nou, schoonouders, hoeveel krijgen jullie van me? Zullen we 150 euro doen? Nee wacht, we doen er nog 50 euro bij want vorig jaar deden jullie ook al zo je best.’ Je kunt je voorstellen dat er dan op z’n minst een heel ongemakkelijke stilte valt, daar in de eetkamer bij je schoonouders.

Pioniers

Bovenstaand verhaal over de schoonouders is, eerlijk toegegeven, deels gepikt uit Dan Ariely’s boek Motivatie. Ik vertelde het eerder dit jaar bijna exact hetzelfde, aan meer dan 500 mensen in de aula van de Vrije Universiteit in Amsterdam (toen zulke bijeenkomsten nog volkomen normaal waren…).

Zenuwachtig was ik wel, want ik mocht voor al die mensen het verhaal van Viisi vertellen tijdens een symposium waar het nieuwe boek van Kilian Wawoe werd gepresenteerd: Performance Management in een Agile Werkomgeving. Vóór mij sprak neuropsycholoog Erik Scherder en later stond gedragswetenschapper Ben Tiggelaar nog op het programma. Behoorlijke zwaargewichten dus. Viisi was net als corporates Achmea, Rabobank en ABN Amro als best-practice uitgenodigd op het podium. Allemaal pioniers op het gebied van performancemanagement, zou je zeggen.

Niet gestoord door salaris

Is dat wat wij doen een best-practice? Wij vinden het normaal. We zijn bijvoorbeeld een radically transparent organization. Niet omdat het zo hip is, maar gewoon omdat we vinden dat er niets te verbergen valt. Dus ook transparante salarissen, omdat je dan een open gesprek kan hebben en iedereen weet hoe het in elkaar steekt; we hebben vijf vakgebieden gedefinieerd waarin je op basis van aantal jaren ervaring wordt ingeschaald. Elk jaar gaat ieders beloning in hetzelfde vakgebied met hetzelfde bedrag omhoog.

En we werken met Holacracy, waarin je afscheid neemt van vaste functieomschrijvingen door ze op te knippen in kleinere autonome rollen. Heel handig, omdat onze teams, zonder gestoord te worden door salaris, hun doelen stellen en rollen verdelen op basis van waar mensen goed in zijn en intrinsiek voor gemotiveerd zijn.

En wat doe je met onderpresteerders? Dat los je niet op door mensen die goed presteren meer te belonen, maar wel door rollen beter te verdelen, zodat iedereen beter kán presteren. En dan helpt het als je geen topdown-beoordelingsgesprekken meer hebt, maar op de werkvloer elkaar aanspreekt op de rollen die je met je eigen team hebt bedacht. Dus niet meer wachten op een gesprek met je manager vlak voor de kerst, maar realtime feedback daar waar het echte werk plaatsvindt.

Potje met geld

Het was mooi om te horen dat alle partijen op het podium ook min of meer afscheid hadden genomen van de klassieke beoordelingscyclus die gekoppeld is aan beloning. Maar tegen het eind van de bijeenkomst was het weer eens een grote bank die mij steil achterover deed slaan. Het bleek dat leidinggevenden daar toch nog een ‘potje’ hadden dat ze naar wens mogen verdelen over het team…

Met andere woorden: we hadden net met elkaar geconcludeerd dat beoordelingsgesprekken nauwelijks terug te herleiden zijn naar de daadwerkelijke prestatie van medewerkers (volgens onderzoek van Wawoe gaat slechts 20 procent van zo’n gesprek over de daadwerkelijke prestatie die de werknemer heeft geleverd, en 80 procent over heel andere zaken), en dan besluit je de financiële beloning voor prestaties naar een nóg subjectievere omgeving te verschuiven: een potje met geld. Ik vrees dat daar aan het eind van het jaar, wanneer dat potje wordt verdeeld, nog ongemakkelijkere stiltes vallen dan wanneer je je schoonouders een vergoeding aanbiedt voor het verrukkelijke kerstdiner.

Deze column verscheen op 16 december 2020 op PW.