Waarom je prestatie moet loskoppelen van salaris

Een mooi schoolrapport verdient een tientje, toch? Nee zegt Marc-Peter Pijper van Viisi. Goede prestaties zijn hun eigen beloning. En dat geldt al helemaal op de werkvloer.

De kinderen hebben weer zomervakantie, dus kwamen ze thuis met hun schoolrapport. Zelf zijn ze het met een aantal cijfers niet eens, ik ben natuurlijk gewoon trots. Maar hoe kan ik mijn trots uitdrukken in een beloning? Ik weet nog dat ik altijd een paar guldens kreeg van mijn ouders. Mijn opa’s en oma’s drukten me zelfs tien gulden in de hand als ik daar langs ging met mijn rapport. Ik ging meteen naar de winkel om ijsjes te kopen van het verdiende geld.

Het lijkt dus logisch dat ik mijn dochters ook een leuk extraatje heb gegeven voor hun rapport. Zo makkelijk ligt dat toch niet. Dat wat ik als kind als vanzelfsprekend aanvaarde, daar heb ik als ouder moeite mee. Natuurlijk ben ik trots op mijn kinderen, maar het lijkt erop alsof dat altijd gekoppeld moet zijn aan een financiële beloning. En voor sommigen zelfs: hoe hoger de cijfers, hoe hoger de beloning.

Patroon van belonen en straffen

Een kind groeit tegenwoordig op in een wereld die aan elkaar hangt van beloningen (én straffen). Op school krijg je een sticker van juf of meester als je het goede antwoord hebt gegeven, thuis krijg je een ijsje als je de afwasmachine hebt ingeruimd.

En daarmee is de toon gezet voor de rest van je leven. Ook in het werkende leven gaat dat patroon van belonen en straffen door. Mensen worden daardoor geconditioneerd dat je bij goed presteren een financiële beloning krijgt. De keerzijde van de medaille is dat ze daardoor minder – of zelfs helemaal niet meer – presteren als die beloning niet in het verschiet ligt.

En dat terwijl mensen in de basis gewoon goed willen doen, zichzelf willen ontwikkelen, intrinsiek gemotiveerd zijn om goede prestaties te leveren. Zonder dat daar een beloning tegenover hoeft te staan. Toch blijven bedrijven maar door klungelen met het koppelen van financiële prikkels aan betere prestaties.

Argumenten

Misschien ben je het helemaal met me eens, misschien ook niet. Maar mocht je nog wat argumenten zoeken om prestaties los te koppelen van financiële beloningen, hier komen ze:

• • De welbekende intrinsieke motivatie: Onderzoek laat zien dat intrinsieke motivatie tot betere prestaties leidt. Mensen worden creatiever, gaan meer samenwerken. En dat extrinsieke motivatie (financieel) zelfs tot slechtere prestaties kan leiden (lees het boek  Drive van Daniël Pink), omdat mensen in tunnelvisie gaan werken. Ellebogenwerk in plaats van teamwork.Daar komt bij dat prestatietargets die je aan het begin van het jaar mee krijgt als werknemer, gedurende het jaar misschien niet eens meer haalbaar zijn. Of dat je supergoede prestaties op ander gebied hebt geleverd, maar daar helaas niet voor wordt beloond, want dat waren de targets niet.’

• • Dunning-Kruger Effect: Het belonen van prestaties wordt in de meeste bedrijven gedaan door managers, tijdens beoordelingsgesprekken. Maar ook als je feedback krijgt van je peers, het Dunning-Kruger Effect speelt een grote rol. Het is menseigen om je eigen kunde en prestaties te overschatten. Iedere werknemer denkt dat hij of zij bovengemiddeld presteert of kundig is in iets (wiskundig gezien kan dat helemaal niet, maar toch denkt iedereen het).Ook de manager denkt dat hij een bovengemiddelde kwaliteit heeft in het beoordelen van de prestaties van werknemers. Best gevaarlijk om in die context een financiële beloning te koppelen aan prestaties van de medewerker.

• • Het Peterprincipe: In organisaties met een traditionele managementhiërarchie stijgt elke medewerker tot zijn niveau van onbekwaamheid. De betreffende medewerker draagt dan niet meer bij aan het succes van de organisatie. Je kent zelf vast een voorbeeld: het is de beste vakman, de beste professional, die de promotie naar teamleider en manager krijgt, terwijl de beste accountant, schilder of klantenservice medewerker helemaal niet de beste manager hoeft te zijn.Er lopen dus heel wat onbekwame managers rond die, aangevuurd door het Dunning -Kruger Effect in punt 2, wel de verantwoordelijkheid hebben over het beoordelen van prestaties en de daaraan gekoppelde salarisconsequentie.

• • Iceberg of Ignorance: Deze theorie uit 1989 gaat er van uit dat hoe hoger je komt in de managementhiërarchie, des te minder kennis er is van de problemen, uitdagingen en prestaties op de werkvloer. Het ontbreekt dus simpelweg aan informatie om die prestaties goed te kunnen beoordelen. En toch worden managers, die hoger in de hiërarchie staan, geacht hun werknemers te beoordelen op hun prestaties.

• • De tegenstrijdige belangen van de traditionele managerfunctie. Hoogleraar Kilian Wawoe beschrijft in Performance Management in een Agile werkomgeving dat er nogal wat van de manager wordt verwacht. Dat je goed bent in de persoonlijke coaching van je teamleden, bijvoorbeeld. Dat je een goed gesprek kunt voeren als mensen niet goed in hun vel zitten, ze kunt motiveren om hun stip op de horizon te formuleren en na te jagen en dat je mensen in hun kracht zet. De ‘softe’ kant zeg maar.
    Maar er wordt ook verwacht dat je vanuit de hiërarchie de prioriteiten stelt voor het team, het werk optimaal verdeelt, zodat targets worden behaald en dat je aan het eind van het jaar ook nog eens een motiverend en inhoudelijk functioneringsgesprek voorschotelt.
    Dit alles doe je terwijl je een veilige, open sfeer creëert en jouw mensen voorziet van goede, constructieve feedback. Bovendien kun je dit allemaal vertalen in de juiste salarisverhoging voor de werknemers die het echt verdienen. En dat terwijl je werkt met een beperkt budget…
    Geen wonder dat er bijna niemand is die vol enthousiasme uit het jaarlijkse beoordelingsgesprek komt…

   

  Voor discussie vatbaar

  Ik weet dat sommige van bovenstaande onderzoeken voor discussie vatbaar zijn. Maar ook al waren ze maar voor de helft waar, dan adviseer ik nog steeds om heel kritisch te kijken naar je klassieke performance management; de cyclus die bestaat uit het jaarlijks stellen van doelen, het vellen van een oordeel in de vorm van een score en daaraan gekoppelde salarisconsequenties.

  Naast dat het veel tijd en geld kost, veel frustratie en papierwerk oplevert, kan het zelfs gevaarlijk zijn. Bovendien past het niet in de wendbare werkomgeving van tegenwoordig. Maar hoe dan wel? Wat is het alternatief?

  Prestatie losgekoppeld

  Bij Viisi hebben we prestatie helemaal losgekoppeld van salarisontwikkeling. Iedereen in hetzelfde vakgebied krijgt dezelfde salarisverhoging. Het is vervolgens aan de teams om rollen te bedenken, het werk te verdelen, elkaar feedback te geven en samen hun doelen te behalen. Zonder gestoord te worden door salaris.

  Ook de managerfunctie hebben we (met hulp van Holacracy) opgesplitst in verschillende rollen en toegewezen aan mensen die daar talent voor hebben. En dus niet aan 1 persoon die, omdat hij of zij de manager is, alles moet kunnen.

  En hoe zit het dan met belonen? Betaal gewoon een goed salaris en geef eens een ijsje voor de leuk, omdat het lekker is. Geloof me, dat ijsje smaakt veel beter. Geniet ervan 🙂

  Marc-Peter Pijper is o.a. holacracy-coach bij Viisi Hypotheken.

  Deze column is ook geplaatst op Salarisnet.nl