Do what you love, love what you do

Als je meer betaalt, krijg je meer terug van je werknemers… Beloof een prestatiebonus en ze leveren optimale prestaties… Hoog tijd om af te rekenen met deze hardnekkige misverstanden, schrijft Marc-Peter Pijper in zijn serie voor Salarisnet. In deel twee: er zijn volgens hem veel betere manieren om je mensen écht te inspireren. 

Laten we eerlijk zijn, we hebben een verknipte relatie met werk. Het is lastig te herkennen, omdat we er middenin zitten, maar uitgezoomd zie je dat die relatie
aan het scheefgroeien is sinds de landbouwrevolutie…

Inderdaad, ruim 10.000 jaar geleden. In landbouwgemeenschappen was er nog een nauw verband tussen hoe hard je werkte en hoeveel opbrengst je kreeg. Hoe harder je in de zomer ploeterde, des te groter de wintervoorraad. Een logische relatie tussen werk en beloning dus.

Extrinsieke luiheid

Tijdens de industriële revolutie, zo’n 100 jaar geleden, plaatste het Taylorisme onze relatie tot werk in een nieuw daglicht. Werknemers zouden in de basis vooral heel lui zijn.

En dus werd de agrarische regel op een nieuwe manier toegepast: je krijgt alleen méér betaald als je ook méér werkt. De fabrieksprocessen werden in kleine stukjes gehakt, zodat iedereen een eigen werkprogramma had en optimaal efficiënt ging werken. Betaalde je meer, dan kreeg jij als werkgever een hogere productie terug van jouw human resources. Nog steeds logisch, toch?

Nee! Fout in deze denkwijze is dat de intrinsieke luiheid waarvan arbeidskrachten werden beticht helemaal niet intrinsiek was, maar vooral werd bepaald door extrinsieke factoren. Werknemers doorzagen steeds scherper dat hun werk er toch niet toe deed. De ‘grote wintervoorraad’ waar ze zo hard voor hadden geploeterd, ging immers niet naar hen, maar naar de bazen van de fabriek.

Hardnekkige denkfout

Gek genoeg houden veel bedrijven nog steeds vast aan deze vergeelde illusie. Ze beloven werknemers prestatiebonussen omdat ze dan harder zouden werken en dus beter presteren. Aan die statische bonussen koppelen ze uniforme functieomschrijvingen. Zulke bedrijven zijn blijven steken in het idee dat schaarste dreigt, dat economische groei noodzakelijk is, en dat alle human resources daar zo efficiënt mogelijk aan moeten bijdragen.

De waarheid is dat nog steeds alleen de CEO’s en aandeelhouders de winsten van de grote wintervoorraad opstrijken. Deze hardnekkige, systemische denkfout over werknemer-luiheid is een van de hoofdredenen waarom de ongelijkheid in onze samenleving nog altijd toeneemt.

Geen wonder dat slechts een op de tien Europeanen bevlogen op zijn of haar werk verschijnt en daar plezier, voldoening en zingeving uit haalt. Zeven op de tien geven hun werkgever wel hun tijd, maar niet hun passie. Ze doen hun werk, maar zijn blij als de werkdag erop zit. Twee op de tien hebben zo’n hekel aan hun werk dat ze zelfs de inspanningen van hun collega’s ondermijnen.

Passieparadigma

Pre-corona kwamen veel werkgevers nog weg met hun luiheids-methodiek, maar medewerkerbevlogenheid is in rap tempo op de agenda’s van de board gekomen. Onderzoekers identificeren de Passion Paradigm; jongeren leren tegenwoordig al vroeg dat hun toekomstige werk passie-gedreven moet zijn. Een carrière moet bestaan uit werk dat de wereld een beetje beter maakt en daardoor meer zingevend is. Deze trend zien we trouwens ook bij andere leeftijdsgroepen.

Met name in Angelsaksische culturen was het door de hire and fire culture lastig voor werknemers om op de barricades te klimmen. Nu zien we in post-corona Amerika The Great Resignation; werknemers nemen massaal ontslag. Ze zijn het zat om behandeld te worden als luie human resource. ‘Do what you love, love what you do’ is niet langer een passieve tegeltjeswijsheid; mensen dwingen het actief af bij het kiezen van hun baan.

Autonome rollen

Werkgevers moeten zichzelf de vraag stellen: hoeveel duurzame groei zou er zijn als iedereen deed wat ze graag doen? Ze moeten een werkplek aanbieden waarin mensen echt hun passie kwijt kunnen. Niet de overheid, maar zij zélf moeten het vangnet bieden dat werknemers op een veilige manier de taken laat samenstellen die bij hen passen. Dat gaat bij Viisi veel verder dan klakkeloos meeliften op de zelforganisatiehype van de laatste jaren.

Wij hanteren de filosofie: People First, Customers Second, Shareholders Last. Want we geloven dat we alleen duurzame groei bereiken als mensen door plezier, voldoening en zingeving, bevlogen aan het werk zijn. Dus ‘Do what you love, love what you do’ als doel op zich, in plaats van alleen focussen op economische groei.

Wij hebben bewust gekozen voor Holacracy als uitgangspunt van het zelforganisatiemodel. Dit laat werknemers zelf autonome rollen bedenken en die vervolgens binnen hun teams verdelen. Maar dat is slechts de papieren realiteit…

Volledige vrijheid

In de dagelijkse praktijk leerden we dat mensen pas echt vrije rollen opstellen en verdelen naar hun persoonlijke voorkeuren en skills, wanneer hun salaris er níet van af hangt.

Daarom koppelden we in ons salarismodel ieders loonontwikkeling helemaal los van de individuele prestaties. Binnen hetzelfde vakgebied krijgt iedereen precies dezelfde salarisstijging. Dat is omdat we geloven in de intrinsieke motivatie van onze collega’s om in volledige vrijheid de beste prestaties neer te zetten binnen hun teams. Ongehinderd door welke performancebonus dan ook.

Dus werkgevers, als je echt van je werk houdt, verwijder dan alle obstakels in je organisatie die voor luiheid zorgden. Don’t fix the people, fix the system.

Marc-Peter Pijper is o.a. holacracy-coach bij Viisi Hypotheken.

Deze column is ook geplaatst in PW.