Psychologische (schijn)veiligheid

Psychologische veiligheid op het werk is terecht een hot topic. Alleen gaan veel initiatieven slechts over symptoombestrijding, legt Marc-Peter Pijper uit.

Vroeger moest ik veel vliegen voor mijn werk. Zoveel dat ik daar nu met terugwerkende kracht nog wel eens flight shame van heb. Ik ergerde me altijd aan die Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen, waar de stewards en stewardessen tegen het eind van de vlucht door het gangpad liepen met zo’n doorzichtig plastic zakje, waarin ze zelf al opzichtig een 10-dollarbiljet hadden gestopt om de hoogte van de gewenste fooi aan te geven.

‘Waarschijnlijk kunnen ze er zelf weinig aan doen’, dacht ik dan, ‘de Amerikaanse hire & fire-cultuur geeft ze zo’n onveilig gevoel dat klagen bij de baas over hun salaris geen optie is. Ze lopen dan het risico de volgende dag met een kartonnen doos vol persoonlijke spullen op straat te staan.’ En dus schoof ik met frisse tegenzin 10 dollar in het zakje.

Amerikaans voorbeeld

Ze zouden toch beter moeten weten, die Amerikanen. De enorme waarde van Psychological Safety op je werk is nota bene onderzocht en bewezen in de VS, door Harvard-professor Amy C. Edmondson.

Gelukkig hebben sommigen het wel begrepen. Zo maakte mijn hart onlangs een blij sprongetje. De CEO van het Amerikaanse Southwest Airlines, Gary Kelly, garandeerde zijn 60.000 medewerkers dat ze helemaal niemand gaan ontslaan, zelfs tot eind 2021. Nogal een statement voor een bedrijf in een van de hardst getroffen sectoren tijdens de coronacrisis.

De top geeft zelf het goede voorbeeld. Kelly doet afstand van zijn salaris tot eind 2021 (hij zal wel een buffer hebben, maar toch) en het complete management levert 20 procent in. Aan de vakbonden vraagt Kelly – waar mogelijk – een loonoffer. Op typisch Amerikaanse manier speechte hij: ‘We can fight our way through this. We can save every job!’

En dat alles nog voordat het bedrijf het handje ophoudt bij de overheid. Je mag alles vinden van de luchtvaart en Amerikaanse corporates (en ik vind er wel wat van), maar dit is toch een sterk staaltje psychologische veiligheid creëren daar waar het hoort: baanzekerheid in tijden van crisis.

Knuffelsessies

Nu we het toch over psychologische veiligheid hebben… dat wordt wel een beetje een containerbegrip de laatste tijd. Iedereen doet van alles, van praatgroepjes tot feedback- en knuffelsessies op afstand. Alles om mensen zich mens te laten voelen op de werkvloer, zonder schaamte van alles over zichzelf te delen, en feedback te geven over (het presteren van) anderen, om er vervolgens als mensenteams beter van te worden.

Maar is daarmee het dossier psychologische veiligheid afgevinkt? Volgens mij gaan veel van deze initiatieven slechts over symptoombestrijding. Het veiligheidsprobleem zit vaak diep in het systeem van de organisatie, ver buiten het bereik van mensen in de teams en de trainingen die je ze aanbiedt. Het hangt ook samen met beloningen.

Geen bonussen

Bij Viisi werken we bijvoorbeeld met vaste jaarlijkse salarisverhogingen en niet met bonussen. Want hoe veilig is het anders om eerlijk feedback te geven aan dezelfde manager die later bepaalt hoe jij je hebt ontwikkeld, en daarmee ook je loonsverhoging of bonus? En als je collega’s jouw prestaties beoordelen, worden dan niet alleen de mensen beloond die hun eigen inspanningen het beste laten zien? Hoe laat je dat überhaupt zien, nu iedereen thuis werkt? En hoe veilig is het om een nieuw product of dienst voor te stellen, als je van tevoren weet dat je daar zelf geen besluit over mag nemen? Met andere woorden, proberen we mensen zich veilig te laten voelen bij iets wat in de kern niet veilig is?

Leiderschap in de teams

Uiteraard hebben we bij Viisi vergelijkbare uitdagingen als andere bedrijven die momenteel op afstand samenwerken. De woningmarkt is sinds de coronacrisis enorm in beweging en als hypotheekadviesketen hebben we het drukker dan ooit. Onze uitdaging is dat mensen juist níet overwerkt raken.

Ik knijp dan vaak mijn handjes dicht als ik zie hoe snel onze zelforganiserende teams deze uitdagingen oppakken, er besluiten over nemen en verbeteringen implementeren – zonder bezorgd te zijn om hun beloning.

Een sterke leider, zoals CEO Kelly, hebben zij daarbij niet nodig. Het systeem legt de basis voor psychologische veiligheid bij de mensen, waardoor het leiderschap al in de teams zit. Als organisaties dat snappen, dan verdwijnt vanzelf de noodzaak om met een plastic zakje fooien op te halen.

Deze column verscheen op 6 november 2020 op PW.